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一、崗位核心定位 作為公司“高質量發(fā)展”戰(zhàn)略的核心推動者與執(zhí)行專家，本崗位不僅是專業(yè)模塊的管理者，更是驅動組織變革、提升人效、保障人才供給的戰(zhàn)略業(yè)務伙伴。需以經營視角，通過系統(tǒng)性構建組織能力，確保公司戰(zhàn)略從決策共識高效落地為業(yè)務成果，對“人均勞效”、“人才梯隊”等核心經營指標承擔直接管理責任。 二、 核心職責與工作任務 1. 財務效能提升與組織優(yōu)化 （1）負責人效提升項目：主導公司級人均勞效提升方案的設計與實施，通過崗位價值分析、流程再造、編制動態(tài)優(yōu)化等手段，確保達成人均月度凈銷售額提升30%的硬性指標。 （2）協(xié)同成本優(yōu)化：與薪酬績效部緊密協(xié)同，分析人工成本結構，為福利體系優(yōu)化、薪酬策略調整提供數據與方案支持，助力實現主要人工成本占比下降25%的財務目標。 （3）驅動組織變革：識別并淘汰低效及無價值崗位，推動崗位合并與職能整合，建立并運營動態(tài)人力資源配置模型，以應對業(yè)務波動，實現組織精簡高效。 2. 人才梯隊與供應體系建設 （1）構建繼任者計劃：主導建立關鍵崗位勝任力模型與繼任者標準，實施年度人才盤點，制定并督導個性化發(fā)展計劃（IDP），確?！瓣P鍵崗位繼任者覆蓋率三年內提升至80%以上”（首年達60%）。 （2）保障核心人才供應：建立“戰(zhàn)略人才需求地圖”與預警機制，通過“招聘 培養(yǎng) 崗位實踐”組合拳，確保核心崗位人力資本準備度穩(wěn)定在95%以上，滿足業(yè)務與項目需求。 （3）運營領導力發(fā)展項目：設計并實施覆蓋高潛人才、中層及高層干部的“戰(zhàn)訓結合”培養(yǎng)項目，將課堂培訓與戰(zhàn)略項目實戰(zhàn)相結合，加速關鍵人才產出。 3. 戰(zhàn)略協(xié)同與組織能力構建 （1）構建協(xié)同治理機制：牽頭設計并推動跨部門委員會（如戰(zhàn)略決策委員會、項目管理委員會）的組建、議事規(guī)則與運營流程，破解部門墻，實現“打通決策協(xié)同”的戰(zhàn)略目標。 （2）建立公司級項目管理體系：主導引入并定制化開發(fā)公司項目管理方法論，建立項目人才的選拔、評價與激勵機制，推動資源圍繞戰(zhàn)略項目流動，支撐“項目拉動”轉型。 （3）優(yōu)化核心業(yè)務流程：主導或深度參與公司核心業(yè)務流程（如新品上市、供應鏈）的梳理、分析與優(yōu)化項目，提升組織整體響應速度與效率。 4. 組織風險防控與合規(guī)管理 （1）建立風險預警體系：系統(tǒng)梳理組織與用工風險點，建立量化“風險清單”與預案庫，實現預警準確率90%以上的目標，全年無重大勞動糾紛與安全事故。 （2）強化合規(guī)管理：監(jiān)督勞動關系、員工入轉調離等流程的合法合規(guī)性，完善檔案管理，確保企業(yè)用工風險可控。 （3）維護組織健康度：通過員工滿意度調研、敬業(yè)度評估等工具，監(jiān)測組織氛圍，并推動改進計劃，營造高效、合規(guī)、正向的企業(yè)文化。 5. 團隊管理與戰(zhàn)略性人才搜尋 （1）領導專業(yè)團隊：負責OD、TD、LD、招聘等科室的日常管理、專業(yè)指導與能力提升，將本部門打造為公司的“組織與人才智庫”。 （2）主導A級人才招募：親自負責關鍵崗位，特別是高階管理及核心技術人才的尋訪與評估，每年至少為公司物色并成功引進3名A級人才。 （3）推動HR團隊轉型：強化HRBP團隊的業(yè)務伙伴能力，確保人力資源策略與業(yè)務需求深度咬合。 三、 關鍵協(xié)作關系 1. 對內協(xié)同：需與各業(yè)務中心負責人、財務中心、董辦等保持高強度協(xié)同，作為變革伙伴提供支持。 2. 對上級匯報：定期向人資行政中心總監(jiān)及公司管理層匯報組織效能、人才梯隊、戰(zhàn)略項目進展及風險狀況。 3.對外聯(lián)絡：管理并拓展同外部咨詢機構、行業(yè)專家、招聘渠道及標桿企業(yè)的合作關系。